A menudo buscamos preguntas para la innovación: ¿Para qué? Es / no es… La innovación radical -de raíz- está en exprimir la inteligencia colectiva alentando a la colaboración abierta para construir nuevas ideas y el compromiso de los participantes.

    Si desde un punto de partida se asume que la inteligencia organizativa es dispersa y que la inteligencia social es difusa -aunque se manifiesta en medios, sondeos y urnas-, no puede resultar extraño interrogarse sobre la necesidad de generar espacios de cocreación, participación y colaboración que vayan más allá de la frontera de la organización. Como ejemplo paradigmático el modelo de coinnovación de Mercadona, lanzado nada menos que en 2011, y la escucha empática real del ‘jefe’ -así es como Mercadona llama internamente al cliente-, en general, y de los facilitadores de la innovación, el ‘jefe enamorado’. Este modelo ha permitido a Mercadona tener en España una tasa de éxito en el lanzamiento de nuevos productos 4 veces superior a la media del sector (Mercadona, 2017).

     

    Innovación radical -vs- miopía institucional.

    Con estos antecedentes no resulta extraño identificar como hay organizaciones adaptativas que innovan de raíz -nos sirve el ejemplo de Mercadona- y otro tipo de organizaciones que padecen de miopía institucional, es decir, una distorsión en la percepción de lo que hay y de lo que pasa en los diferentes niveles organizativos; así como a nivel externo, en su ecosistema -no está de más el caso Blockbuster: Netflix: Disney Play-. Por tanto, ante los retos de la adaptación al cambio y de la supervivencia de la organización tendremos que “construir, con el conocimiento disponible, un camino inédito, hacia una meta razonable… Y la innovación es su proceso”, como nos decía Justo Nieto (Nieto, 2012: 64). Hoy, como nos recuerdan los compañeros de Innovación On Tour, “la innovación es un viaje colectivo, más que un destino individual” (@InnovacionOT, 2017).

     

    Gestionando la nueva realidad.

    Por tanto, la gestión del conocimiento y el trabajo en equipo son elementos clave para integrar los conocimientos, las habilidades y los recursos presentes en una organización, éstos se pueden alimentar a partir de una llamada abierta a la participación basada en la inteligencia colectiva (crowdsourcing). En consecuencia, la decisión de poner en marcha iniciativas crowdsourcing se presenta como un activo estratégico a valorar por todas las organizaciones, especialmente en el ámbito público en el cual se puede dar un retorno en forma de valor público, de retorno social, y en el que una gobernanza inteligente y la innovación abierta exigen y, a su vez, generan “la participación y colaboración público-privada entre Administraciones Públicas y sociedad civil en procesos abiertos basados en redes colaborativas y en la inteligencia institucional, a nivel interno de la organización, y la inteligencia social, conocimiento disponible en su entorno”, como hemos acreditado en otros trabajos (Vicente-Paños, 2017: 10).

     

    ¿Cómo impacta una experiencia crowdsourcing en el compromiso de los participantes?

    Partiendo de un caso piloto, Troll y Blohm (2017) identifican que el crowdsourcing tiene el potencial de generar altos niveles de compromiso en la actitud y el comportamiento de las personas participantes. Eso sí, el mismo dependerá de experiencias anteriores así como de una percepción cognitiva y de las emociones. Las características de los estímulos cognitivos y emocionales percibidos, a partir de 7 entrevistas en profundidad, son: satisfacción, considerando factores como, por ejemplo, una compensación monetaria; entusiasmo, implicación y confianza, por ejemplo mediante micro tareas estimulantes; y, finalmente, empoderamiento tomando parte de experiencias colaborativas.

     

    ¿Cuáles son los elementos de una buena colaboración?

    Ante cualquier reto crowdsourcing la inteligencia de las multitudes genera y, a su vez, retroalimenta la colaboración. En consecuencia, el arte de colaborar se caracterizaría, por una parte, por alentar e involucrar a los participantes. Por otra parte, por el liderazgo en red orientado a la visión perseguida y por un enfoque y orientación ética. También por una misión enfocada sin hitos contradictorios, así como por una ejecución excelente (no dejando elementos al azar). Y, finalmente, por alimentar continuamente el proceso, al margen de caprichos; con un tiempo bien utilizado y de calidad, con flexibilidad; con una solución inspirada e inspiradora, con fundamento y con un objetivo y producto específico; a partir de Mucinskas (2017) y el proyecto The Good Project.

     

    ¿Qué factores influyen en las decisiones en experiencias crowdsourcing en el sector público?

    Como paradigma de apertura se puede destacar la experiencia Otwarta Warszawa, plataforma impulsada por la oficina municipal de la ciudad de Varsovia, en la que se registraron 1.147 ideas y se implementaron 50 (junio de 2014 – julio de 2015), como por ejemplo: hamacas y bibliotecas al aire libre a la orilla del río Vístula o el aprendizaje de la lengua de signos en las escuelas. A partir del estudio de caso Otwarta Warszawa (Lenart‑Gansiniec, 2017) se pude determinar que el tipo de tarea (micro tarea, macro tarea y tareas creativas) así como la dirección (ahorro de gastos y coordinación) representan un papel clave a la hora de tomar una decisión sobre crowdsourcing. Así pues, aparentemente, en base al caso analizado, la búsqueda de nuevas ideas, el testeo de productos y servicios o la resolución de retos se debería enfocar hacia micro tareas que no requieran la colaboración de un gran número de participantes (10-15 participantes) y que tampoco exijan una participación duradera en el tiempo o la necesidad de retribuir a la red de participantes.

     

    Adrián Vicente Paños | @advipao
    https://alaquasparticipa.wordpress.com


    Texto adaptado con finalidades divulgativas a partir de la publicación original “Crowdsourcing: intel·ligència col·lectiva i valor públic”. Levante-EMV, 20 de octubre de 2018, página 25.

     

    • Graduado en Gestión y Administración Pública y Máster en Gestión de Empresas, Productos y Servicios por la Universitat Politècnica de València. Premio Blas Infante Innovación en la Administración Pública 2018 por el Instituto Andaluz de Administración Pública. Premio GO! 2019 en materia de participación y accésit en materia de transparencia por la Diputació de València. Impulsor de la experiencia de innovación social #AlaquàsParticipa.

    • Mostrar comentarios (0)

    Tu email no será publicado. Los campos obligatorios están marcados con *

    Comentario

    • Nombre

    • Email

    • Sitio web

    Ads

    Puede que también te interese

    Dos aspectos de los laboratorios del procomún

    Post de Rodrigo Savazoni, incluido en el hilo de artículos que forman parte del  ...

    No se puede jugar a medias

    Artículo de Andrea Apolaro incluido en el Tema-LAAAB ‘Experimentar [en/con/a través de] las instituciones’. ...